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『獨家企劃』美團躍進 第三大市值互聯網公司如何煉成?

2020年03月24日 13:40

■ 文/蘇龍飛

從團購開始,王興領導的美團以強大的執行力與開拓性,先后在餐飲、酒店預訂、旅行、電影票務、外賣、出行、生鮮零售等各個領域開疆擴土。美團的業務開拓似乎沒有邊界,同時與阿里、攜程、滴滴乃至京東及58同城展開正面競爭,因而外界戲稱互聯網半壁江山都是美團的敵人。

王興將美團定義為一個以用戶服務為中心的無邊界公司,一切業務根據用戶的需求來延展、遷移。雖然美團今天有了本地生活服務電商第一入口之地位,但其目前幾乎所有業務都沒有先發優勢,其核心業務都是通過幾次漂亮的征戰,使得自己從跟隨者逐步變成了領跑者。

美團整體看上去一片欣欣向榮,但并非沒有隱憂。以出行、生鮮新零售、餐飲供應鏈為代表的新業務,始終是美團不小的負擔。這些不斷探索中的新業務,將不斷消耗掉美團的有生資源,甚至給美團的持續盈利造成沉重負擔。

經過上市之后的破發與短暫下行,美團點評(03690.HK,以下簡稱“美團”)的股價持續走高,并從2019年1月3日的最低點40.25港元/股,一路上漲至2020年1月14日的高點116港元/股,最高漲幅達188%(圖1)。

截至2020年2月4日,美團的總市值為5872億港元,成為僅次于阿里和騰訊的第三大市值互聯網公司。

這家最早起家于團購的互聯網新貴,已經成長成為一家綜合性本地生活服務電商平臺。在創始人王興的眼中,美團有機會成為與阿里、騰訊一個量級的公司。就目前市值而言,雖然較阿里、騰訊還尚有距離,但已大幅超過百度,“BAT”的稱呼有望被“ATM”替代,而“M”正是王興的美團。

■無邊界游戲

美團無疑是中國互聯網界近年來成長速度最快的企業之一。僅用了8年時間,即成為最大的本地生活服務電子商務平臺,業務從最初的團購擴展為餐飲、娛樂、酒店、旅游、出行、零售等領域的2C服務和相關的垂直類2B服務。

我們先簡單回顧一下美團自成立以來的業務布局(圖2)。

2010年3月4日,王興推出美團網,這是他繼校內網、飯否之后的第三個創業項目。在經歷“千團剩美團”的大浪淘沙之后,美團以超過60%市場份額成為團購第一平臺。

2012年2月,美團推出美團電影,并于2013年1月更名為“貓眼電影”,日后成為了中國最大的在線電影票務平臺。

2013年,美團酒店及美團外賣先后起步,分別與攜程、去哪兒在酒店預訂領域展開競爭,與餓了么、百度外賣在餐飲外賣領域展開競爭,并最終實現后來者居上。

2014年,美團旅行上線,推出景點旅游門票預訂服務。

2015年,美團上線機票、火車票預訂業務,同年,美團與大眾點評完成換股合并,行業老大老二的合并,宣告本地生活服務市場格局的基本定型。

2016年,美團開始向2B業務進軍,開通了云端ERP、聚合支付、快驢進貨等針對餐飲商家的SaaS服務、第三支付及供應鏈服務。

2017年,新零售正處于風口期,美團宣布推出獨立品牌小象生鮮,進軍生鮮零售領域。同年,美團先后在南京、北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門等城市推廣網約車業務。

2018年7月,基于用戶對超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等品類的即時性配送需求,美團依托現有53萬活躍騎手和智能調度系統,正式發布“美團閃購”品牌。同年,美團以27億美元總對價,全資收購摩拜單車,進一步豐富出行場景。

2019年1月,美團旗下小象生鮮事業部推出獨立APP“美團買菜”,并先后在上海、北京、武漢、深圳等城市試點運營。

圍繞生活服務類O2O的業務延伸,通過美團、大眾點評、美團外賣、貓眼電影、美團打車、摩拜單車、美團跑腿、美團買菜等APP矩陣,美團在短短幾年內成為了本地生活服務電商第一入口(圖3)。

截至2019年第三季度,美團的服務覆蓋了全國超過2800個縣市,擁有年活躍用戶4.36億,活躍商家達590萬,平臺上發生的年交易筆數高達115.5億筆(表1)。

另一個衡量美團規模的數據是平臺交易額(GTV),指的是所有用戶在美團平臺的消費金額,類似于阿里的平臺成交額(GMV)。數據顯示,美團的平臺交易額連年高速增長,從2015年的1611億元飆升至2018年的5156億元,并進一步增長至2019年前3季度的4922億元。平臺交易額是美團獲得收入的基礎,按照一定的變現率計算,平臺交易額越高,美團獲得的收入就越高。不過,隨著規模的增長,美團平臺交易額的同比增長率呈現下降趨勢,從2017年的51%下降至2019年前三季度的30.4%(圖4)。

從團購開始,美團以強大的執行力與開拓性,先后在酒店預訂、旅行、電影票務、餐飲、外賣、生鮮零售、出行等各個領域開疆擴土。美團的業務開拓似乎沒有邊界,同時與阿里、攜程、滴滴乃至京東及58同城展開正面競爭,因而有人開玩笑說互聯網半壁江山都是美團的敵人。

據稱王興特別推崇的一本書是詹姆斯·卡斯所寫的《有限和無限的游戲》。在這本書中,作者闡述了世界上兩種類型的游戲——有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲,其目的在于贏得勝利;無限的游戲,卻旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲在邊界內玩,無限的游戲玩的就是邊界。

而王興正是將美團定義為一個以用戶服務為中心的無邊界公司,一切業務根據用戶的需求來延展、遷移。

雖然美團今天有了本地生活服務電商第一入口之地位,但其目前幾乎所有業務都沒有先發優勢,其核心業務都是通過幾次漂亮的征戰,使得自己從跟隨者逐步變成了領跑者。

■?千團剩美團

千團大戰是美團經歷的第一場戰役,并且在大浪淘沙中最終勝出。

2008年11月,團購的鼻祖Groupon在美國誕生,立刻成為了全球最受關注的創業公司,兩年內就能從一級市場募資10億美元。在Groupon的巨大光環下,之后的短短1年內,中國出現了無數的模仿者。

2010年3月4日,王興推出美團網;3月14日,窩窩團上線;3月15日,F團上線;3月16日,拉手網上線??6月,國內的團購網站已經超過了2000家,最高峰時期,市場上有5000家。7月,當美團每月流水超過500萬時,騰訊也上線了QQ團購網。

2011年的團購市場,進入了白熱化的廝殺,各家都在比拼資本的力量。團寶網全年廣告投放5.5億元,糯米網投放2億元,大眾點評投放4億元;此外,為了爭取更商戶合作,團購行業開始做預付包銷,預付一筆款給商家,讓商家將優惠單子投放到自己網站上,這對美團的銷售影響很大。

但王興沒有像同行一樣進行激進的廣告大戰,因為校內網資金鏈斷裂,加上錯過融資而賣給陳一舟的教訓,讓王興刻骨銘心。美團決定把重心放在網絡營銷,也沒有迅速跟進預付包銷的合作方式,謹慎處理現金流和控制風險。王興的判斷是,瘋狂燒錢不理性,惡性競爭不可能持續太久,團購資本市場的冬天要到了。

融資窗口從6月份開始逐漸關閉,7月成了團購領域的分水嶺。恰在7月,美團完成B輪融資,5000萬美元到賬,王興干了一件前所未有的事,現場當著眾媒體的面公示銀行賬戶。從美團的帳戶信息可以看到,其賬上還剩6192.2122萬美元。這意味著王興為可能到來的冬天備足了彈藥。

同時,B輪融資的領投方是阿里,也使得美團迎來和阿里的蜜月期。入股之后,阿里對美團的快速崛起起了很大作用,尤其是阿里系的干嘉偉進入美團,負責供應鏈管理、銷售部等業務管理。他將阿里“中供鐵軍”那一套在美團完美復制,幫助美團在團購的地推大戰中殺出一條血路,為日后美團在千團大戰中勝出奠定了堅實的基礎。

2011年,還是中國移動互聯網的元年。王興敏銳察覺到這個趨勢,將資金花在開發移動端與其他系統,包括與美團團購產品融合的LBS產品以及商家CRM、MIS系統等IT系統,用以減少銷售管理和人力成本。這使得美團在接下來的移動互聯網時代搶的先機。

王興總結,在2011年上上下下“城頭變幻大王旗”,美團始終堅持目標策略,扎扎實實干該干的事,終于確立了全國第一名的地位。美團聯合創始人王慧文的說法更加直接:“不是因為我們做得有多好,而是對手做得太爛?!?/p>

王興之后在接受《福布斯》采訪時總結過美團運營的三個原則:放棄實物團購,專攻服務團購;利用算法,尋找本地服務的完美匹配;像沃爾瑪那樣運營團購,堅持低毛利。

此后,美團在團購領域的地位再無人能挑戰。到2014年之時,美團占據60%的市場份額,大眾點評大概22%左右,第三名糯米8%,前三名已經占到市場的90%以上。而來自在移動端的訂單已經占據美團的70%。

2015年,美團和大眾點評合并,美團點評宣告誕生,千團剩美團正式畫上句號。該年,美團的全平臺交易額達到1600億元。

■?票務先行

2012年,O2O概念在互聯網行業的走熱,讓團購有了更大的想象空間。王興當時認為,1998年是實物電商的元年,2010年則是服務電商的元年,而2012年將會是服務電商的分水嶺。對于美團來說,平臺95%業務都是服務,其目標是要做中國最好的服務業的電子商務。

于是,美團全面轉向O2O領域,在主力產品美團外推行T型戰略,橫是團購,豎是電影、酒店等垂直行業。貓眼電影就是美團T型戰略的第一步。

貓眼電影原名“美團電影”,是由美團于2012年2月推出,提供電影票團購服務。彼時,在線票務在整個電影票務市場的份額占比還不到20%,且有十余家公司在爭搶蛋糕。2013年,《人在囧途之泰囧》上映收獲10億元票房,一舉站上當年度票房榜首,這讓王興意識到,電影市場的大爆發來到了。王興終于下定決心把電影票團購業務獨立分拆成子品牌,推出獨立APP“貓眼電影”,并派出了一支強悍的地推團隊。

一年半時間里,貓眼在業內首批推出電影在線選座服務,通過高票補迅速搶占市場。2014年《變形金剛4》上映前,貓眼提前2個月開始準備,在10個城市展開促銷,并在首映日當天包下全國院線所有黃金場次。2014年6月靠《變形金剛4》的20億票房,貓眼超越格瓦拉、豆瓣網、時光網等對手,成為在線票務市場第一名。

此外,貓眼還創新推出“電影預售”業務,開創電影發行新模式?!缎幕贩拧穲F隊2014年8月關注到《變形金剛4》票房表現后,主動聯系與貓眼合作,共同摸索出互聯網宣發模式雛形。貓眼在線下溝通影院提前排片,線上展開預售;并分析用戶歷史消費數據,為影院提供排片建議,助力其通過預售情況調整排片;同時為片方提供營銷建議,及時調整宣發策略?!缎幕贩拧分?,電影院沒有依據預售提前排片的意識,也沒有大規模點映這樣的操作。貓眼利用《心花路放》三次點映,迅速擴張口碑,拉動預售,《心花路放》預售票房1億,電影票房11.7億。此后,互聯網發行開始成為標配。

2015年美團與大眾點評合并,同年5月27日,貓眼電影從美團點評獨立,成為其全資子公司,并整合大眾點評娛樂業務,切入電影周邊衍生業務,實現O2O向一站式觀影消費平臺進化。根據CBN Data數據,2016年上半年貓眼以33%市場份額位居行業第一,與騰訊微影、阿里淘票票、百度糯米形成四巨頭格局。

2016年5月,上市公司光線傳媒及其大股東光線控股,聯合收購美團所持貓眼57.4%股權,從此,貓眼脫離美團子公司范疇;2017年,騰訊又一手促成貓眼再與微影時代合并,并獲得騰訊投資。至此,貓眼的主要持股方變為光線傳媒系、微影時代、騰訊、美團點評,分別持股48.8%、20.62%、16.27%、8.56%。

此后,電影票在線購票行業開啟了貓眼與淘票票雙寡頭的局勢,其中貓眼占據約60%市場份額。

■?酒旅突擊

就在美團布局電影票務市場、打造貓眼電影的同時,中低端酒店的團購業務也在平臺上自發生長。當時,美團的數據顯示,酒旅商家對線上的接受程度比餐飲商家更高。更進一步,美團還發現這一部分市場是OTA頭部平臺忽視的市場,并且美團高頻團購業務帶動低頻酒店團購業務,在獲客成本上比同行更低。

于是,在2012年6月,由陳亮領銜,成立名為“西瓜組”的項目團隊,標志著美團正式侵入酒旅行業。

對互聯網而言,在線旅游可以說是第一代成型的商業模式。在1999年,攜程和藝龍就已經成立了,并分別在2003年和2004年上市。在美團進入的時候,市場上還有2004年成立的同程、2005年成立的去哪兒等,都是久經沙場的老兵。美團作為一個毫無根基的參戰者,挑戰難度可想而知。

當時攜程主要占據線上旅行中高端市場,美團于是采用“農村包圍城市”戰術,以中低端作為切口,瞄準了中小城市和縣城的“長尾市場”,特別是高校和醫院周邊的中低端酒店,利用地推鐵軍,瘋狂蠶食市場。

實際上,在前期階段,美團酒店的主要競爭對手并不是攜程,而是定位更低端的去哪兒。為了遏制美團酒店,去哪兒使用燒錢補貼策略,讓對方一直處于被動防守狀態。盡管在去哪兒的瘋狂反擊之下,美團酒店依然強勢推進。

2015年年中,美團對外披露了一次酒旅成績單:上半年酒店旅游事業群整體交易額71億元,成為中國第二大酒店在線交易平臺。

正當美團酒店與去哪兒打的難分難解之時,2015年10月,去哪兒被攜程合并,突然間,美團酒店的敵人消失了。到2016年,美團開始進入中高端酒店業務,直接與攜程進行正面抗衡。

從數據來看,美團在線酒店預定的間夜量連年高速增長,從2015年的0.82億增長至2018年的2.84億,而2019年前三季度已經達到了與2018年全年幾乎持平的2.83億(圖5)。

根據Trustdata發布的數據,2019年上半年,美團酒店訂單量占比首次過半,達到50.6%。同時,美團酒店間夜量占比達到47.3%,再次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和(圖6)。實際上,早在2018年,美團的酒店間夜數就超過了攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。

強敵環伺之下,美團又在在線酒旅領域實現了從跟隨者到領導者的躍遷。

■?外賣爭霸

2013年11月,美團又上線了外賣,進入了一個新的戰場。美團外賣的上線,源于王興決定將貓眼電影的模式復制到更多領域。

外賣的孵化,需要回溯到2012年底。彼時美團進入一個良性軌道,需要尋找業務新的增長點,于是王慧文重新組建一個新的產品部,大概看了五六個方向。

此時的外賣正處于風口的前夜,先行者“餓了么”早已在這個領域深耕5年,在餓了么之后還有點我吧、美餐網、易淘食等先行者。特別是餓了么,交易規模從2010年的1.5億漲到2014年近100億。

美團一直有個習慣,就是對各個賽道做定期的監控,不管是誰,不管做什么行業,只要用到互聯網,且日交易量超過一定數額,美團就派人研究。他們在研究中發現,外賣市場品類出來了。以前的外賣只是堂食微不足道的一個補充,現在成了并列且高速增長的一條新賽道。美團就此決定進軍外賣市場。

“時機成熟”是美團選擇外賣的原因,王慧文曾解釋道:“我們發現現有外賣公司的經營健康水平比之前好很多,多個校園外賣都已經開始多校區經營。同時再觀察一下他們的經營水平,發現他們并非將經營做到極致才勉強生存,這是很重要的信號。對一個行業而言,如果在產品和經營者的管理水平都沒有特別好但用戶已經在健康地、反復地使用時,意味著時間點成熟了?!?/p>

況且團購與外賣是高關聯性行業,具有很高的協同性,外賣與團購業務積累的數百萬餐飲商家資源,是重疊且可以馬上利用的。對商家來說,外賣不占用餐廳門店面積,商家會把它視為一種額外收入。因此外賣服務是美團對餐飲商家在團購之外服務的必然延伸。

就在美團外賣成立的前后腳,阿里系淘點點殺進來了,百度外賣殺進來了(圖7)。

一開始,美團選擇校園市場進行試點,發現效果不錯,但同時意識到,外賣配送是一個極其燒錢的事,美團當時預計至少要花10億美元。最后美團還是咬咬牙,由王慧文親自領銜,調集精兵強勁,發起了“搶灘”行動。

美團外賣的早期,在戰術上也是跟隨餓了么。餓了么干什么,美團就直接模仿,亦步亦趨學了半年。2014年暑假,美團突然招了1000人,培訓一個月,派到100個城市,平均每一天半就開拓一個新城市。餓了么發現后來不及培訓,也匆匆往這些城市派人。

此外,美團敢于把某些特色小品類獨家承包銷售,出手比餓了么要狠多了。特色產品本身即是內容,就這營造出了內容型產品,而這種內容又具有社交性,容易在年輕人中進行口碑自傳播。

餓了么在配送策略上也出現了失誤。餓了么最早嘗試眾包,但覺得專送運力更好,就撤掉眾包一門心思做專送,沒想到美團后來上了眾包,餓了么又回頭跟進。這種行動上的反復種下了惡果,夏冬兩季、下雨下雪,凡是訂單高峰期,物流和交易之間的矛盾就格外突出,物流指責交易限流不及時,交易指責物流運力跟不上。

2014年8月份之后,美團的戰果開始顯現,無論是外賣訂單數還是訂單金額,都呈現高速增長趨勢:訂單數從2015年的6.4億單增長至2018年的63.9億單,并進一步增長至2019年前三季度的62.2億單;訂單金額從2015年的156億增長至2018年的2828億,并進一步增長至2019年前三季度的2806億(圖8)。

從2016年起美團市場份額即超過餓了么,截至2019年第二季度,美團外賣以65.1%的市場份額占據絕對優勢,餓了么則下降至32.8%(圖9)。

■財報透視

在互聯網領域,通常情況都是先虧損燒錢跑馬圈地,占領市場之后才是考慮盈利之事。美團在市場上一路攻城略地,其財務業績的健康狀況又如何呢?

從整體收入來看,美團的營業收入從2015年的40.19億元迅猛增長至2018年的652.27億元,并進一步增長至2019年前三季度的693.7億元;從盈利情況來看,美團基本處于波動虧損中,起經調整的凈利潤從2015年的-59.14億元逐年縮減至2017年的-28.53億元,單在2018年又擴大虧損至-85.2億元,而在2019年前三季度則實現了23.95億元的盈利(圖10)。

從年度數據來看,收入在逐年增加,但是盈利情況似乎沒有明顯的逐年改善的趨勢。但如果我們將收入和利潤數據分拆成季度數據,則可以明顯看出,其經調整凈利潤自2018Q2錄得-32.11億元的最大虧損之后,逐季虧損額都在縮窄,到2019年Q2錄得14.92億元的季度盈利,2019Q3盈利進一步提升至19.42億元(圖11)。所以,從2018Q2之后,美團每個季度的盈利狀況都在改善,盈利能力逐季向好。

也正因如此,美團的股價自2019年1月份開始從40.25港元/股觸底回升,一路上漲至2020年1月14日的高點116港元/股,最高漲幅達188%。

另一個衡量美團經營質量的指標是“交易變現率”。所謂交易變現率,就是用戶在美團上的交易額轉化為美團收入的比例。美團的收入來源主要來自于交易傭金,要么向商家收取,要么向用戶收取。比如,美團每送一單外賣,用戶都要為此支付一定金額的服務費,用戶在美團酒店每定一間房,酒店方就得按比例支付一定的傭金。因而,美團的收入=平臺總交易額×變現率。

換句話說,美團的收入規模取決于兩個指標:平臺總交易額及變現率。平臺總交易額越高轉化為收入的基礎就越高,變現率越高收入就越高。

前文已經提及,美團的平臺交易額連年高速增長,從2015年的1611億元飆升至2018年的5156億元,并進一步增長至2019年前3季度的4922億元。假如變現率維持不變的話,收入則跟隨平臺交易額等比例增長。但數據顯示,美團的變現率在逐年提高,從2015年的2.49%一路增加至3Q2019的14.09%(圖12)。

這說明美團的營收增幅要遠遠高于平臺交易額的增幅,更進一步說明美團的營收一路向好。

此外,美團的銷售費用占總收入的比例也在逐年下降,從2015年的178%下降至3Q2019的19.4%,說明美團的營收增長在逐漸降低對營銷的依賴。整個平臺對用戶補貼的力度也在下降,用戶補貼總額占平臺交易額的比例從2015年的2.42%降低至3Q2019的1.18%,降幅超過50%(表2)。說明美團平臺交易額的增長正逐步脫離用戶補貼驅動。

接下來我們再來看一下美團分業務的收入及毛利情況。

在美團的財報里,將其營業收入分成了三大類:美團外賣的收入單獨統計為餐飲外賣,到店餐飲、酒店旅行的收入歸為一類,其余的包括網約車、摩拜單車、生鮮配送等統計在新業務及其他。

從收入結構來看,2015年美團的營收中,來自到店、酒旅的占比高達95%,餐飲外賣僅占3%左右;短短2年之后,餐飲外賣業務的收入占比就超過了60%,而到店、酒旅的收入占比則被壓縮至30~20%;2018年之后,新業務收入也錄得可觀增長,這主要是收購了摩拜單車的緣故(圖13)。

不過,雖然餐飲外賣貢獻了營收的大頭,但是在盈利能力上卻遠遠不如到店、酒旅業務,該業務始終貢獻了60%以上的毛利(圖14)。

為什么會出現這種收入結構和毛利結構的反差呢?原因在于各業務的毛利率存在巨大差異。

數據顯示,餐飲外賣以及新業務的毛利率遠遠低于到店、酒旅的毛利率。2015年,美團外賣還處于燒錢搶市場的階段,其毛利率為-123.43%,雖然在2017年實現了毛利率的轉正,到2019年前三季度進一步提升至19.03%;但到店、酒旅等成熟業務一直都保持在高達80%以上的高毛利狀態,2018年甚至進一步提高至89%(表3)。這說明美團真正的現金奶牛業務依然是之前的基本盤業務——團購到店以及酒店預定業務。

那美團為什么不繼續著力發展高毛利的到店餐飲及酒店預訂業務,而要投入大精力去做外賣業務呢?最核心的原因在于外賣是高頻、剛需業務,把這塊做大不僅可以極大提升平臺成交額,而且還能很好地帶動酒店、旅游、出行乃至生鮮零售等業務的發展。對于美團來說,業態越豐富,其本地生活服務電商的生態就越完善。

截至2019年9月30日,美團賬上現金及短期投資分別為151億元及461億元。豐厚的資金儲備顯然有助于美團的進一步拓展。

■挑戰仍存

美團整體看上去可以說是欣欣向榮、一片向好,但是否就沒有任何隱憂了呢?其實,新培育的項目,始終是美團不小的負擔。

在收入統計上,美團將除了外賣、到店餐飲、酒店、旅游之外的所有業務都歸入“新業務及其他”,這個類別可謂包羅萬象。它不僅包含了出行板塊的網約車及單車,生鮮零售領域的小象生鮮、美團買菜,配送領域的美團跑腿、美團閃送,2B業務的快驢進貨、SaaS云服務,甚至還包括饅頭直聘、美團金融。

對這類新業務,美團僅做了整體披露,至于內部的明細,外界知道的相當有限,也就很難一窺究竟。從新業務整體數據來看,各季度的收入在穩步增長,但毛利情況呈現出深V走勢(圖15)。

從數據可以很明顯看出,2018Q1以前,美團的新業務還擁有一定的毛利,但在2018Q2毛利率暴跌至-76.38%。該季度正是美團完成對摩拜單車的收購,摩拜的財報數據合并入美團,因此,虧損的摩拜急速拉低了美團新業務的毛利率。

2018年,摩拜單車收入15.07億元,虧損卻是45.5億元,因而對美團造成巨大的財務負擔。美團接手摩拜之后,一方面對用戶實施提價,并提升單車使用率及用戶活躍度,以增加收入;另一方面,降低新車的采購成本,并加速舊單車的折舊。

自2018Q3起,美團新業務的毛利率迅速回升,并于2019Q1起毛利率回正,2019年Q3達到了18.67%,這主要是摩拜單車毛利率提升的貢獻。但新業務有毛利并不代表就賺錢了,中間還有三費(銷售費用、管理費用、研發費用),若把三費計入,新業務整體上應依然是虧損。

相較于單車業務,出行業務里的美團打車同樣是一個不小的負擔。2017年美團上線打車業務,分別在南京、北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門7座城市擴散。隨著網約車司機成本快速攀升,組織司機供應/提供用戶補貼/增加營銷支出等加劇了美團打車業務的投入,新業務虧損相應擴大。2018年美團新業務中,網約車司機成本44億元,在總的新業務銷售費用155億元中占比約為29%,網約車燒錢擴張讓美團新業務虧損嚴重。

一年后,美團就暫停了網約車業務試點,僅保留上海、南京存量業務。2019年4月,美團提出將打車業務轉型為聚合模式,利用美團平臺連接用戶與第三方打車服務商,不參與打車業務的日常運營,僅向第三方服務商收取一定傭金。美團打車徹底改變商業模式,無疑減輕了美團的財務負擔,但實際也宣告了美團打車的失敗。

除了出行,美團在生鮮新零售領域的試水效果也不盡如人意。2017年7月,美團首次試水“生鮮+新零售”,選擇在美團總部附近的北京望京博泰商業廣場開了一家2000平的類盒馬測試店——“掌魚生鮮”。

但掌魚生鮮沒能做到引起市場關注,在行業內也未有影響。于是在之后的2018年5月,美團對掌魚生鮮進行升級——“小象生鮮”超市誕生,原掌魚生鮮APP也統一更名為“小象生鮮”。2019年4月,小象生鮮突然宣布關閉開業不到半年的江蘇無錫、常州全部三家店。這標志著小象生鮮的試水也宣告擱淺。

2018年底,手機買菜成為新的風口。2019年1月,美團小象生鮮事業部又低調上線“美團買菜,以“生鮮電商”和“社區化服務”為切入口,為消費者提供買菜體驗和配送服務。

當前,無論是生鮮業務還是買菜業務,美團都缺少大數據積累,也尚不具備相應的供應鏈能力。僅有“流量”的美團買菜,就算不惜成本快速鋪開攤子,也將面臨成本高企、體驗不佳的困境。

此前,美團探索不成功被關掉的還包括早餐外賣、排隊機、WiFi、松鼠便利店、共享充電寶等近10個業務??傊?,這些不斷探索中的新業務,將不斷消耗掉美團的有生資源,甚至給美團的持續盈利造成沉重負擔。

* 本文首發于《經理人》雜志2020年03月刊

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